「属人知」を組織の力に変える挑戦：渡辺健一氏が語る、ベテラン社員の経験知と新しい創造
はじめに：見過ごされがちな「知」の価値
〇〇業界に限らず、変化の激しい現代ビジネス環境においては、常に新しい視点やアイデアを取り入れ、自己をアップデートしていくことが求められます。特に経験豊富なビジネスプロフェッショナルであればあるほど、自らの専門性を深めつつ、既存の知識や経験をどのように未来への創造に繋げていくかが重要な課題となります。
しかし、組織内に深く蓄積された「知」の中には、文書化されず、特定の個人の頭の中や経験の中に留まっているものが数多く存在します。いわゆる「属人知」や「暗黙知」と呼ばれるものです。長年業界を牽引してきたベテラン社員が持つ、言葉にならない肌感覚、経験に基づいた判断基準、暗黙の了解。これらは時に、形式知化された情報やデータからは得られない本質的な洞察を含んでいます。
本記事では、この見過ごされがちな「属人知」を組織全体の創造力に変える挑戦を続けている人物、渡辺健一氏（仮名）のストーリーをご紹介します。彼がどのようにしてこの挑戦に至り、どのような困難を乗り越え、属人知から新しい価値創造の道筋をつけたのか。その経験と思考プロセスから、読者の皆様がご自身の組織やキャリアにおいて、知の活用と創造性向上に向けた具体的な示唆を得られることを願っています。
挑戦に至る背景：失われゆく「現場の英知」への危機感
渡辺氏がこの挑戦を開始したのは、彼が〇〇業界の特定専門分野で長年マネジメントに携わる中で感じた強い危機感がきっかけでした。その分野は、高度な専門知識と、長年の経験に基づいた微妙な調整や判断が求められるものでした。
「特定のベテラン社員がいなければ回らない仕事がある。彼らが持つ知識は、単なる手順書やマニュアルには書かれていない、まさに『現場の英知』でした」と渡辺氏は振り返ります。
しかし、時代が移り、ベテラン社員が次々と定年を迎える中で、その英知が組織から失われつつある現実を目の当たりにしました。若い世代への継承は試みられていましたが、形式知化されていないため効率が悪く、本来であれば活かせるはずの知が、個人の中に閉じ込められたまま失われてしまう状況でした。
渡辺氏は、この属人知こそが、変化の激しい市場で競争優位性を保ち、新しい価値を生み出し続けるための源泉になりうると確信しました。特定の個人の能力に依存するのではなく、その知を組織全体の力として解放すること。これが彼の挑戦の動機となりました。それは単なる知識のアーカイブではなく、未来の創造に向けた「知の再定義」でした。
直面した困難と克服への道筋：対話と信頼構築の重要性
属人知の形式知化と組織全体での活用は、平坦な道ではありませんでした。渡辺氏は様々な困難に直面します。
最大の壁の一つは、ベテラン社員自身の意識でした。彼らは自分の経験や感覚を「当たり前」だと思っており、それを言語化したり、他人に教えたりすることに慣れていませんでした。また、「自分の知が共有されたら、自分の存在価値がなくなるのではないか」という潜在的な不安もありました。
「まずは、知を『引き出す』のではなく、『共に探求する』という姿勢が重要でした」と渡辺氏は語ります。彼は、一方的に聞き出すのではなく、ベテラン社員とじっくり対話し、彼らが仕事で「何を考え、どのように判断しているのか」を丁寧に掘り下げていきました。彼らの経験が組織にとってどれほど価値があるものかを伝え、敬意をもって接することで、徐々に信頼関係を構築していきました。
形式知化の手法も試行錯誤の連続でした。単に手順を書き出すだけでは、微妙なニュアンスや例外的な状況での判断基準が抜け落ちてしまいます。渡辺氏は、ペアワークを通じて実際の作業を見せてもらいながら言語化を促したり、過去の事例や判断プロセスを「ストーリー」として語ってもらう手法を取り入れました。また、判断ツリーや意思決定フローチャート、ワークフロー図など、視覚的に知を整理・共有するためのツールを導入し、知の「見える化」を推進しました。
さらに、知の共有を組織文化として根付かせるために、形式知化された知をデータベース化し、誰もがアクセスできるようにしました。単にアクセスできるだけでなく、その知を活用して成果を上げた事例を共有したり、知の共有に積極的に協力した社員を評価する仕組みを導入したりと、インセンティブ設計にも配慮しました。経営層に対しては、属人知の喪失が組織全体のパフォーマンス低下に繋がるリスクと、形式知化・活用によって得られる効果（若手育成期間短縮、エラー削減、新しいアイデア創出など）を具体的なデータや事例を用いて説明し、継続的な投資の必要性を理解してもらいました。
新しいアイデアと価値創造への展望：知の掛け合わせが拓く可能性
属人知の形式知化が進むにつれて、予想していなかった新しい価値創造の可能性が見えてきました。特定の専門分野のベテランが持つ知が、他の分野の知と掛け合わされることで、以前は考えられなかったようなアイデアが生まれるようになったのです。
例えば、ある技術部門のベテランが持つ、機器の微妙な異常を察知する「音」に関する知と、顧客対応部門が持つ、顧客の「言葉にならない不満」を読み取る知が組み合わされることで、新しい予兆検知サービス開発のヒントが得られました。
また、形式知化された経験知は、若手社員の育成期間を大幅に短縮しました。彼らは、ゼロから経験を積むのではなく、体系化されたベテランの知を学ぶことで、より早く高度な判断ができるようになりました。これにより、組織全体のパフォーマンス向上に繋がっています。
さらに、特定の属人知は、デジタルツールやAIへの応用も検討されています。ベテランの持つ暗黙の判断基準や勘所をデータ化し、機械学習モデルに組み込むことで、自動化や高度な予測機能の実現を目指しています。これは、人間とAIが協調して働く新しい業務プロセスを創造する可能性を秘めています。
渡辺氏は、「属人知の形式知化は、単に過去の経験を保存する行為ではありません。それは、未来の創造のための『知のインフラ』を構築することなのです」と語ります。このインフラがあるからこそ、組織全体がより迅速に学び、適応し、新しい価値を生み出すことができると考えています。
学びと教訓：プロセスそのものに価値がある
渡辺氏の挑戦から得られる最も重要な学びは、属人知の形式知化は、単なる「情報の移行」ではなく、「組織文化の変革」であり、そこに関わる「プロセスそのものに価値がある」ということです。
- 信頼と対話の重要性: 知は人間関係の中で育まれます。一方的な抽出ではなく、リスペクトを持った対話と信頼構築が、知を引き出す上で最も重要です。
- 完璧を目指さない試行錯誤: 属人知は完全に形式知化することは難しいかもしれません。しかし、完璧を目指すよりも、まずは小さく始めて試行錯誤を繰り返し、知の「解像度」を少しずつ高めていくことが現実的です。失敗から学び、手法を改善していく姿勢が不可欠です。
- 「なぜ」を共有する: 手順だけでなく、「なぜそのように判断するのか」「何を意図しているのか」といった背景や思考プロセスを共有することが、知の本質的な理解と応用を可能にします。
- 成果の可視化と共有: 形式知化された知がどのように活用され、どのような成果に繋がったのかを具体的に示し、共有することで、取り組む意義を関係者全員が実感できます。
将来のビジョン：知の循環が創る新しい〇〇業界
現在、渡辺氏の取り組みは社内である程度の成果を上げ、他の部門への展開も進められています。彼のビジョンは、この「知の循環」の仕組みをさらに進化させることです。
将来的には、形式知化された一部の知を、業界内のパートナー企業や、場合によっては異業種の組織とも交換・共有することで、より大きなスケールでの共創や新しい課題解決を目指したいと考えています。オープンな「知のプラットフォーム」を構築することで、特定の組織の枠を超えた知の掛け合わせを促進し、〇〇業界全体の創造性向上に貢献できる可能性があると考えています。
渡辺氏の挑戦は、個人の経験知という、ともすれば見過ごされがちな資産が、組織全体の成長と未来への創造にとって不可欠な要素であることを示しています。彼のストーリーは、知識の継承と活用、そして組織文化の変革という、多くのビジネスプロフェッショナルが直面するであろう課題に対する、具体的で実践的な示唆を与えてくれるでしょう。
結論：あなたの組織に眠る「知」を目覚めさせるために
変化に立ち向かい、新しい価値を創造するためには、外部の知識やデータを取り込むだけでなく、組織内部に深く眠る「属人知」という財産に光を当てることも重要です。渡辺氏のストーリーは、この「知」を引き出し、形式知化し、組織全体で循環させることの困難さと、それを乗り越えた先に広がる創造の可能性を示唆しています。
属人知の活用は、単なる効率化やリスク回避策ではありません。それは、ベテランが培った深い洞察と、若手の新しい感性や技術を掛け合わせ、組織の「集合知」を育み、未来への道を切り拓くための創造的な挑戦です。
あなたの組織にも、まだ言葉になっていない、しかし非常に価値のある「知」が眠っているかもしれません。その知を目覚めさせ、組織全体の力に変えるための第一歩を、今日の仕事から始めてみてはいかがでしょうか。渡辺氏の挑戦は、そのための勇気とインスピレーションを与えてくれるはずです。