〇〇を創る人々 - 不確実性下の困難な意思決定：新規事業開発責任者田中慎一郎氏が語る、撤退・ピボット判断の舞台裏と学び

不確実性下の困難な意思決定：新規事業開発責任者田中慎一郎氏が語る、撤退・ピボット判断の舞台裏と学び

Tags: 意思決定, 新規事業, 撤退, ピボット, 不確実性, リーダーシップ, 組織学習

現代ビジネスの様相は、かつてないほどの不確実性に満ちています。〇〇業界においても、技術革新、市場の変動、消費者の行動変化などが複雑に絡み合い、将来の予測は困難を極めています。このような環境下では、新しい挑戦を続ける一方で、期待通りの成果が得られない事業や方向性に対して、撤退やピボット（方向転換）といった困難な意思決定が避けられません。

特に、長年の経験を持つビジネスプロフェッショナルである読者の皆様にとっては、クライアントの新規事業支援や、自社の戦略立案において、このような難しい判断に立ち会う、あるいは主導する場面も多いのではないでしょうか。成功事例から学ぶことはもちろん重要ですが、「なぜ、どのように撤退やピボットという判断が下されたのか」「その過程で何が起こり、どのような学びがあったのか」といった、意思決定の舞台裏にこそ、実践的な示唆が隠されています。

今回は、〇〇業界における新規事業開発の最前線で活躍され、数々の困難な判断を経験されてきた田中慎一郎氏に話を伺いました。不確実な市場環境で事業を立ち上げ、成長させ、そして時には撤退や大胆な方向転換を決断されてきた田中氏の、挑戦の背景、意思決定のプロセス、そしてそこから得られた貴重な学びについて深く掘り下げます。

挑戦の始まりと、不確実性の壁

田中氏が新規事業開発の道に進まれたのは、〇〇業界の既存ビジネスモデルに限界を感じ、新しい可能性を切り拓きたいという強い思いからでした。特に、テクノロジーの進化がもたらす消費者行動の変化に注目し、データとテクノロジーを活用したパーソナライズされた顧客体験の提供を目指されました。

しかし、事業立ち上げ当初から、計画通りに進まない現実に直面します。ターゲット顧客の反応は想定よりも鈍く、競合環境も急速に変化していきました。「市場調査では手応えがあったはずなのに、蓋を開けてみると顧客の本当のニーズは別のところにあった、ということが度々ありました」と田中氏は振り返ります。理論上は正しい戦略でも、絵にかいた餅になってしまう。この不確実性が、事業運営において常に大きな壁として立ちはだかったといいます。

困難な意思決定のプロセス：「継続」か「撤退・ピボット」か

事業が期待通りに成長しない状況が続くと、リーダーには「このままリソースを投入し続けるべきか、それとも見切りをつけるべきか」という重い問いが突きつけられます。特に新規事業は、社内外からの期待も大きく、撤退やピボットの判断は、関係者の落胆を招き、自身のキャリアにも影響を及ぼしかねないため、非常に勇気が必要です。

田中氏がこのような困難な意思決定を行う際に重視した点はいくつかあります。第一に、徹底した「事実」に基づいた現状把握です。主観や願望を排し、KGIやKPIといった定量データはもちろん、顧客インタビューや現場からの定性的な情報も含め、ありとあらゆる情報を集め、客観的に分析することを徹底しました。特に、当初設定した仮説が崩れている兆候はないか、想定していなかった新しいパターンが出てきていないか、といった点に細心の注意を払ったといいます。

第二に、「次善の策」や「代替案」の検討です。撤退は最後の選択肢であり、その前に「この事業モデルでは難しいが、顧客のこのニーズに応える別の方法はないか」「この技術を活かせる別の市場はないか」といった、ピボットの可能性を多角的に検討しました。この段階では、事業立ち上げ時の思い込みから一度離れ、ゼロベースでアイデアを出し合うことを意識したそうです。

第三に、意思決定の「基準」を明確にすることです。撤退やピボットを検討し始めた初期の段階で、「いつまでに、どのような状況にならなければ、方向転換または撤退を検討する」という、ある程度の基準を関係者間で共有しておくことの重要性を強調します。「明確な基準がないと、ずるずるとリソースを投入し続け、手遅れになってしまうリスクが高まります。もちろん、状況に応じて柔軟な見直しは必要ですが、拠り所となる基準は不可欠です。」

そして最も難しかったのが、関係者との「対話」と「合意形成」でした。特に撤退判断は、これまで共に汗を流してきたチームメンバーや、期待を寄せてくれていた社内のステークホルダーにとって、受け入れがたい事実です。田中氏は、判断に至った客観的な事実と、将来への展望（なぜこの判断が次に繋がるのか）を、粘り強く、そして誠実に説明することを心がけたといいます。感情的な反発や落胆がある中でも、透明性を持って対話することで、不確実性下の難しい判断に対する一定の理解と協力関係を築くことができたと語ります。

失敗から得られる具体的な学びと教訓

田中氏は、「失敗」を「事業が計画通りに進まなかったこと」と定義するならば、それは避けられないどころか、新しい価値創造のためには不可欠な過程だと語ります。重要なのは、失敗そのものではなく、そこから何を学び、次にどう活かすかです。

撤退やピボットの経験を通じて得られた具体的な学びとして、田中氏は以下の点を挙げました。

早期の兆候を見逃さないこと: 初期段階での小さな失敗や顧客からのネガティブな反応に耳を澄ませ、仮説の検証を継続することの重要性。問題が小さいうちに方向転換する方が、傷は浅く済みます。
意思決定は「最善」ではなく「より良い」ものを目指すこと: 不確実な状況で完璧な判断を下すことは不可能です。限られた情報の中で、現時点で最も蓋然性の高い、あるいは最もリスクを抑えられる選択肢を選ぶという割り切りが必要になります。
感情と論理のバランス: 事業への思い入れや、これまでの投資額といった感情が判断を鈍らせることがあります。意識的に客観的なデータに立ち返り、冷静に状況を分析する訓練が不可欠です。しかし、同時にチームメンバーの感情にも配慮し、対話を通じて共通理解を築くこともリーダーの重要な役割です。
撤退は終わりではなく、次の始まりであること: 撤退やピボットで得られた知見や学びは、必ず次の挑戦に活かせます。どのような失敗から、どのような仮説の誤りが明らかになったのかを丁寧に言語化し、組織全体で共有する仕組みを作ることが重要です。

現在の活動と将来のビジョン

過去の経験を経て、田中氏は現在、〇〇業界の既存ビジネスのアセット（資産）を活かしつつ、最新テクノロジーと融合させた新しい顧客体験プラットフォームの開発に取り組んでいます。過去の失敗から学んだ早期の仮説検証、顧客との継続的な対話、そして困難な意思決定における透明性の重要性を、現在の事業運営に活かしているといいます。

将来のビジョンについて、田中氏は「不確実性は今後さらに増していくでしょう。しかし、それに立ち向かうのではなく、むしろ不確実性を前提とした、しなやかで学習能力の高い組織を創りたいと考えています。個々の失敗を恐れず、そこから学び、素早く方向転換できる機動力が、変化の時代を生き抜く鍵になるはずです」と語ってくださいました。

結論：困難な判断から生まれる価値

新規事業開発における撤退やピボットの判断は、関係者にとって心身ともに大きな負担を伴う、非常に困難なプロセスです。しかし、田中慎一郎氏のストーリーからは、その困難な意思決定の過程自体に、組織や個人の成長にとって不可欠な学びと価値が詰まっていることがわかります。

客観的なデータに基づいた冷静な現状分析、多様な視点を取り入れた代替案の検討、そして何よりも関係者との誠実な対話を通じた合意形成。これらのプロセスを経ることで、たとえ当初の事業がうまくいかなくても、そこから得られた深い洞察や経験が、必ず次の創造へと繋がります。