未来への投資をどう正当化するか：山本啓太氏が語る、短期主義に抗い創造性を育む挑戦
〇〇業界において、ビジネスプロフェッショナルは常に変化への対応や新しい視点の取り込みを求められています。特に、短期的な成果を追求する圧力と、将来の不確実性に対応するための長期的な視点に立った投資や創造性の育成との間で、バランスを取ることに多くの組織が苦慮しています。
今回お話を伺ったのは、〇〇業界で長年にわたり新しい取り組みを牽引されてきた山本啓太氏です。山本氏は、短期的な指標に囚われがちな組織文化の中で、いかにして未来への投資を正当化し、創造性を継続的に育む文化を醸成してきたのか。その挑戦のストーリーから、現代のビジネスリーダーが直面する本質的な課題への向き合い方を学びます。
短期成果への圧力と未来への危機感
山本氏がキャリアの中で一貫して感じてきたのは、「今日の数字」が求められる強いプレッシャーでした。四半期ごとの業績、年間予算の達成といった短期的な目標は、ビジネスを継続する上で不可欠です。しかし、その追求が行き過ぎると、将来の成長のための研究開発、人材育成、新しい市場の開拓といった長期的な視点に立った投資がおろそかになる傾向が見られたと言います。
「新しい技術やアイデアの種は、すぐに芽を出し、実を結ぶわけではありません。多くの場合、不確実性が高く、投資対効果が見えにくいものです。そのため、短期的な成果を重視する会議では、どうしても優先順位が下がってしまいがちでした。」
山本氏は、この現状に強い危機感を抱きました。過去の成功体験や既存事業の延長線上に安住することは、変化の激しい時代においては停滞を意味します。〇〇業界の将来を考えたとき、イノベーションを生み出し続けるための「未来への投資」は、避けられない挑戦であると認識されたのです。
未来への投資を「共通言語」にする困難
未来への投資の必要性を感じた山本氏が最初に取り組んだのは、組織内の意識改革でした。しかし、これが容易ではなかったと振り返ります。
「新しい取り組みの提案に対して、『それで、いつまでにどれくらいの成果が見込めるのか？』という問いが常に伴いました。これは当然の問いなのですが、未来への投資においては、明確なROIをすぐに示すことが難しい場面が多いのです。」
特に、短期的な成果で評価される文化が根付いている場合、担当者はリスクを取りたがりません。不確実な長期投資よりも、確実性の高い短期プロジェクトにリソースを割くインセンティブが働きます。
山本氏は、この状況を打破するために、いくつかの具体的なアプローチを試みました。一つは、「未来言語」の導入です。これは、単に将来のビジョンを語るだけでなく、未来の市場がどう変化し、顧客ニーズがどう変わるのか、その中で自社がどのような位置づけになるべきかといったシナリオを、データや外部環境の変化を根拠に具体的に示す試みでした。
「未来への投資は、単なる理想論や感覚ではなく、論理的な必然性があるのだと示す必要がありました。不確実性は高いですが、未来のシナリオを複数描き、それぞれのシナリオにおける投資の意義を説明することで、関係者間の共通理解を深めることを目指しました。」
また、「小さな成功事例」の積み重ねも重要視しました。大規模でリスクの高いプロジェクトだけでなく、小規模でも良いから、未来の可能性を示唆するような新しい取り組みを多数試行し、その進捗や学びを積極的に共有しました。これにより、「未来への投資は不可能ではない」「小さな一歩でも変化は起こせる」という意識を組織内に浸透させていったのです。
創造性を育む「時間軸の設計」と「対話」
短期的な成果と長期的な創造性を両立させるために、山本氏が注力したのは、時間軸を意識した組織設計と評価システムの見直しです。
「全ての活動を同じ時間軸で評価することはできません。短期的な効率が求められるオペレーションと、長期的な視点が必要なR&Dや新規事業開発では、当然、見るべき指標や評価のスパンが変わってきます。」
山本氏は、一部のチームやプロジェクトに対して、意図的に評価のスパンを長く設定したり、プロセスや学びそのものを評価対象に含めるように変更しました。これにより、担当者が短期的な結果に過度に囚われず、試行錯誤や新しいアイデアの探求に集中できる環境を整備しました。
さらに重要だったのは、「対話の質」の向上です。異なる時間軸で考える人々、例えば短期的な業績責任者と長期的な技術開発担当者が、互いの視点を理解し、尊重できる場を意図的に作りました。四半期ごとの成果報告とは別に、未来のトレンドや技術シーズについて自由に議論する「未来洞察セッション」のような場を設け、異なる視点からのインスピレーションが生まれる機会を創出しました。
「対立する時間軸を乗り越える鍵は、互いの重要性を認め合い、どうすれば両方を追求できるかという建設的な対話ができるかどうかにあります。それは制度だけでなく、文化として根付かせる必要があります。」
困難を乗り越え、得られた学び
山本氏の挑戦は、常に順風満帆だったわけではありません。予算獲得の難しさ、新しい取り組みへの根強い抵抗、そして期待した成果が出ないプロジェクトも多数ありました。しかし、その一つ一つから貴重な学びを得たと語ります。
「最も重要な学びは、未来への投資は、単なる『コスト』ではなく『競争力』なのだという共通認識を、いかに組織全体で持てるかにかかっているということです。そしてそれは、トップダウンの指示だけでなく、現場の担当者一人ひとりが、自身の仕事がどのように未来に繋がるのかを理解し、納得できている状態を目指すプロセスなのだと痛感しました。」
また、不確実性を受け入れる勇気も必要不可欠な要素でした。全ての長期投資が成功するわけではありません。失敗から学び、次の挑戦に活かすレジリエンスが、創造性を維持するためには重要です。失敗を隠蔽するのではなく、そこから得られた知見を組織全体の学びとして共有する文化を醸成することが、次の成功に繋がる鍵となります。
現在の活動と未来へのビジョン
現在、山本氏のチームは、短期的な成果指標と長期的な成長指標を統合した新しいダッシュボードの開発に取り組んでいます。これにより、組織全体が「今」と「未来」の状況をバランス良く把握できるようにすることを目指しています。また、社内には、未来の兆候（Megatrends, Weak Signalsなど）を収集・分析し、その知見を全社に展開する専門チームが設置されるなど、未来への投資を組織的に推進する仕組みが構築されつつあります。
山本氏が描く将来のビジョンは、〇〇業界全体が、短期的な視点だけでなく、より長い時間軸で価値創造を考えられるようになることです。
「私たちが創りたいのは、短期的な成果に追われながらも、常に未来に目を向け、新しい可能性に対してオープンであり続けられる組織です。それは、変化を恐れるのではなく、変化の中にこそ新しい創造の機会を見出すことができる、レジリエントで創造的な業界の未来に繋がると信じています。」
短期的な成果と長期的な価値創造。この二項対立のように見える課題に対し、山本氏は粘り強い対話と具体的な仕組みづくりを通じて向き合ってきました。その挑戦の軌跡は、私たち〇〇業界のプロフェッショナル一人ひとりが、日々の業務の中で「未来への投資」の視点をどう持ち続けるか、そして組織全体で創造性を育むために何ができるのかについて、深く考えるきっかけを与えてくれるはずです。