VUCA時代に個と組織はどう学ぶか：林拓也氏が語る、自律的なキャリア形成と人材育成の挑戦
VUCA時代、プロフェッショナルの「学び」と組織の「支援」はどうあるべきか
現代はVUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity：変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の時代と称され、特に〇〇業界ではその変化のスピードが日々増しています。技術革新は目覚ましく、顧客のニーズは多様化し、競合環境は常に変動しています。このような状況下で、長年の経験を持つビジネスプロフェッショナルであっても、自身のスキルや知識を継続的にアップデートし、新しい視点を取り入れることが不可欠となっています。
読者の皆様の中には、ご自身のキャリアをどう発展させていくべきか、あるいはご自身が所属する組織が、この変化に対応できる人材をどう育成していくべきか、といった課題意識をお持ちの方も少なくないかと存じます。従来の画一的な研修プログラムや、会社が用意したレールに乗るだけのキャリアパスでは、もはや不確実性の高い未来に対応することは難しいかもしれません。
この記事では、〇〇企業の組織開発部門責任者として、この難しい課題に挑んでいる林拓也氏のストーリーをご紹介します。林氏は、VUCA時代において、企業が、そしてそこで働く個人が、どのように「学ぶ」べきか、どのように「キャリアを形成」していくべきかという問いに対し、従来の常識を打ち破る挑戦を続けています。彼の経験、直面した困難、そしてそこから生まれた新しい創造のプロセスは、皆様自身のキャリア、そして組織における人材開発のあり方を考える上で、具体的な示唆を与えてくれるはずです。
変化への危機感が生んだ、人材育成への新しい問い
林氏が、人材育成やキャリア形成のあり方を根本的に問い直すようになった背景には、〇〇業界を取り巻く顕著な環境変化がありました。デジタル化の進展により、既存のビジネスモデルが急速に陳腐化する一方、新しい技術やサービスが次々と生まれ、それらを理解し活用できる人材の必要性が高まっていました。しかし、多くの社員は、これまでの成功体験や慣れ親しんだ業務スタイルから抜け出せず、自ら新しいスキルを学ぶことへのモチベーションが低い状況が見られました。
「会社として提供する研修はありましたが、それはどちらかというと既存業務の効率化や、特定のスキルの深化に偏りがちでした。社員一人ひとりが、自分のキャリアはこの先どうなるんだろう、会社は自分に何を期待しているんだろう、といった漠然とした不安を抱えながらも、具体的にどう動けばいいか分からない、という状況が蔓延しているように見えたのです。」
林氏はそう語ります。このままでは、組織全体として変化に対応できなくなる、という強い危機感を抱いたことが、挑戦の原動力となりました。彼は、単に会社が必要とするスキルを一方的に提供するのではなく、「社員自身が自らのキャリアに関心を持ち、何を学び、どう成長したいのかを自ら問い、行動する」という、自律的なキャリア形成を支援する仕組みが必要だと考えるようになりました。これは、「会社が社員のキャリアを決める」という従来のパラダイムから、「会社は社員の自律的な成長とキャリア創造を支援するプラットフォームとなる」という、根本的な発想の転換を意味しました。
組織の壁と個人の戸惑いを乗り越える
新しい育成・支援の仕組みを導入しようとする過程で、林氏は様々な困難に直面しました。まず、組織内の既存の慣習や価値観との衝突です。「これまで会社がすべて用意してくれたのに、なぜ自分で考えなければならないのか」「そこまで個人に任せて、会社にメリットがあるのか」といった懐疑的な声や、具体的な施策に対する部署からの抵抗も少なくありませんでした。
「特に難しかったのは、管理職層の意識改革でした。彼らは自身の経験に基づいて部下を指導することに慣れていますし、部下の自律的なキャリア形成をサポートするという考え方自体が新しいものでした。また、日々の業務に追われる中で、部下とじっくりキャリアについて話す時間や、そのためのスキルが不足しているという課題もありました。」
この困難を乗り越えるため、林氏は多角的なアプローチを取りました。 まず、経営層に対しては、変化の速い時代において人材の柔軟性と適応力が企業の競争力に直結することをデータや外部事例を用いて根気強く説明し、長期的な視点での理解とコミットメントを得ることに注力しました。 管理職層に対しては、専門家によるコーチング研修を実施し、部下の話を聞き、問いを投げかけ、共にキャリアを考えるスキルを習得してもらう機会を設けました。同時に、部下とのキャリア面談を人事評価に組み込むなど、仕組みとしての後押しも行いました。 社員に対しては、一方的な「〜を学ぶべき」という指示ではなく、「キャリアの棚卸しツール」「社内外の学習コンテンツの紹介」「メンター制度」といった、「自分で考え、選ぶ」ための情報と選択肢を提供することに焦点を当てました。特に、社内各部署で活躍する先輩社員をメンターとして繋げる制度は、多様なキャリアパスの存在を示す上で有効だったと言います。
また、失敗談として、最初に導入したスキル可視化ツールが、操作性の悪さや入力の手間からほとんど使われなかった経験を挙げます。「ツールを入れるだけではダメで、それが社員の『知りたい』『成長したい』という気持ちにどう寄り添えるか、あるいは日々の業務の中でいかに負担なく活用できるか、といったユーザー目線での設計が圧倒的に不足していました。そこから、ツール導入よりも、まずは社員同士の対話や、人事・管理職とのコミュニケーションを活性化することの方が先決だと学びました。」
「プラットフォーム」としての組織、創造を生む土壌
林氏が目指したのは、「学び」と「成長」が組織の活性化と創造に繋がる土壌を作ることでした。そのために、単にスキルアップの機会を提供するだけでなく、社員が自身の専門性や興味を活かして、部署横断的に新しいプロジェクトに関わる機会を積極的に創出しました。
「〇〇業界のマーケティング担当者が、プロダクト開発の初期段階から関わることで、顧客視点でのアイデアが生まれやすくなったり、逆に技術者がマーケティングの考え方を学ぶことで、より市場ニーズに合った技術開発に繋がったりします。異分野の視点が交わることで、個人の学びが組織全体の創造性を刺激するのです。」
この「越境」を促す取り組みは、社員一人ひとりが自身の可能性を広げ、新しいスキルを習得する実践の場となると同時に、組織内に新しいアイデアや価値創造の源泉を生み出しています。また、自身のキャリアを自律的にデザインしていくプロセスそのものが、変化への対応力を高め、不確実性の中でも新しい機会を見出す「創造力」を育むと考えています。
林氏は、これらの取り組みを通じて得られた学びを次のようにまとめます。第一に、変化への対応は「学ぶべきことリスト」を与えることではなく、「学び方を学ぶ」ことを支援すること。第二に、個人のキャリア形成支援は、組織の都合に合わせるのではなく、個人の「Will」（意思・意欲）を最大限に尊重し、それを組織の成長に繋げる接点を見出すこと。そして第三に、これらの取り組みは単なる人事施策ではなく、企業の文化そのものを創り変える長期的な挑戦である、ということです。
未来へのビジョン： 個が輝き、組織が変革し続ける世界へ
現在、林氏の主導するキャリア形成支援の取り組みは、社内で徐々に浸透し始めています。社員からは「自分の強みや興味を改めて考えるきっかけになった」「会社が多様な学び方をサポートしてくれることが分かった」といったポジティブな声が聞かれるようになり、部署間の連携も以前より活発になってきたと言います。
今後の展望について、林氏は、AIなどのテクノロジーを活用した個人のスキル・キャリアパスの提案システム導入や、外部の教育機関や異業種との連携をさらに強化し、社員がより柔軟かつ多様な学び方を選択できる環境を整備していきたいと語ります。
「私が最終的に目指すのは、社員一人ひとりが変化を恐れず、むしろそれを楽しみながら、自らのキャリアを主体的にデザインできる組織です。個々人がそれぞれの強みや情熱を最大限に発揮することで、組織全体として未知の課題にも柔軟に対応し、新しい価値を創造し続けることができる。そんな〇〇業界の未来を創ることに貢献していきたいと考えています。」
挑戦から学ぶ、あなた自身のキャリアと組織の未来
林拓也氏のストーリーは、VUCA時代において、個人と組織が共に成長し、変化に適応していくための重要なヒントに満ちています。
企業側の視点では、一方的な「育成」から、自律的な「キャリア形成の支援」へとパラダイムをシフトすることの重要性。そのためには、経営層の理解、管理職のスキルアップ、そして社員が主体的に選択できる環境づくりが必要であること。 そして、プロフェッショナル個人の視点では、受け身の姿勢ではなく、自らのキャリアに対してオーナーシップを持ち、何を学び、どう成長したいのかを常に問い続けることの重要性。そして、異分野の視点や越境する経験が、自身の専門性を深めると同時に、新しい創造力を開花させる可能性があること。
林氏の挑戦から得られる最も重要な学びは、おそらく「変化を恐れず、学び続ける姿勢そのものが、未来を創る最も強力なエンジンである」ということでしょう。この記事が、皆様が自身のキャリアパスを見つめ直し、所属する組織の人材開発について新たな視点を得る一助となれば幸いです。