パーパスが生み出す創造性：岡田啓治氏が語る、組織の「なぜ」を力にする挑戦
変化の時代を照らす「なぜ」の探求
VUCAと呼ばれる予測不能な時代において、企業が持続的な成長を遂げるためには、単なる収益追求だけではない、より高次の存在意義が求められています。企業の羅針盤となる「パーパス」への注目度が高まる中、その創造と浸透、そしてそれを原動力とした事業創造に挑戦している人物がいます。今回は、〇〇業界で先進的な取り組みを進める株式会社〇〇の代表取締役、岡田啓治氏にお話を伺いました。岡田氏がどのように組織の「なぜ（パーパス）」を探求し、それを具体的な「挑戦」と「創造」に繋げているのか。その軌跡から、変化の激しい現代における組織経営とビジネス創造のヒントを探ります。
パーパス創造の旅：多様な声を紡ぐプロセス
岡田氏がパーパス経営への舵を切った背景には、ある種の危機感があったといいます。「既存事業は順調に見えても、世の中の変化のスピードは想像以上です。このままでは、いつか立ち行かなくなる。私たちは何のために存在し、社会にどのような価値を提供したいのか。その根源的な問いに向き合う必要があると感じました。」
パーパス創造のプロセスは、決して平坦ではなかったと振り返ります。経営チームだけでなく、部門横断でのワークショップ、従業員への個別インタビュー、さらには顧客やパートナー企業といった外部ステークホルダーへのヒアリングも徹底的に実施しました。
「最初は様々な意見が飛び交い、収拾がつかなくなることもありました。しかし、それは多様な視点がある証拠です。私たちは、それぞれの意見の裏にある『想い』や『願い』を丁寧に拾い上げ、共通する『核』は何かに焦点を当て続けました。時には、感情的な衝突もありましたが、最終的には『私たちは社会に対して、こうありたい』という、組織全体の切なる願いのようなものが言葉として紡ぎ出されました。」
このプロセスを通じて定義されたパーパスは、単なる美しい言葉の羅列ではなく、組織に働く人々の実感を伴った、血の通ったメッセージとなったといいます。
浸透への困難と、粘り強い対話が生んだ信頼
パーパスが定義された後、次に立ちはだかった壁は、それを組織全体に浸透させ、日々の業務や意思決定に結びつけることでした。「パーパスは共有されたものの、具体的な行動にどう落とし込むのか分からない」「結局、経営陣が掲げたスローガンではないか」といった戸惑いや懐疑的な声も少なからずあったそうです。
岡田氏は、この「浸透」こそがパーパス経営の成否を分ける最も重要な要素だと認識し、徹底した対話と行動を重視しました。全社員向けの説明会を何度も開催し、パーパスに込められた想いや、それがなぜ重要なのかを自身の言葉で語り続けました。各部署でのワークショップを奨励し、自分たちの業務がパーパスにどう繋がるのかを考える機会を提供しました。
「最も効果的だったのは、私自身がパーパスを軸に判断基準を示し、行動で示すことでした。例えば、新しい事業への投資判断や、組織変更、人事評価の基準にパーパスの視点を明確に取り入れました。最初は時間がかかっても、パーパスを意識した判断が実際に良い結果に繋がったり、従業員が自身の業務に意味を見出しやすくなったりすることで、徐々に組織全体のパーパスへの信頼感が醸成されていったと感じています。」
特に、既存の成功体験を持つベテラン層からは変化への抵抗があったそうですが、彼らが培ってきた専門知識や経験を「パーパス実現のためにどう活かせるか」という視点で対話を重ねたことで、彼らの貢献意欲を引き出し、推進力に変えることができたと語ります。
パーパスを触媒とする具体的な創造事例
パーパスが組織の共通言語となり、判断軸として機能し始めると、思わぬところから新しいアイデアや創造的な取り組みが生まれるようになったといいます。
ある部署では、パーパスに謳われている「社会への貢献」を実現するために、本業で培った技術を活かした社会課題解決プロジェクトが従業員主導で立ち上がりました。これは、以前であれば収益性が見えにくいという理由で見送られていたかもしれないアイデアでした。パーパスという「なぜ」が明確になったことで、「やるべきこと」として認識され、組織のリソースが割かれるようになったのです。
また、顧客との関係性においても変化がありました。パーパスを共有することで、単なるサービスの提供者と利用者という関係を超え、共通の志を持つパートナーとして、新しい協業の形が生まれた事例もあります。「パーパスは、社内だけでなく、社外との連携においても強力な触媒となることを実感しました。」
これらの創造は、トップダウンで指示されたものではなく、パーパスに共感した現場の従業員やパートナーの自発的な動きから生まれたものです。これは、まさにパーパスが組織の内発的な創造性を引き出した結果と言えるでしょう。
失敗から得た教訓と将来ビジョン
パーパス経営の道のりは、常に成功ばかりではありませんでした。パーパスを意識しすぎるあまり、短期的な収益を犠牲にしてしまうケースや、パーパスと日々の目標設定の連携がうまくいかず、現場が混乱してしまうといった失敗もあったそうです。
「重要なのは、パーパスを『絶対的な正解』として掲げるのではなく、あくまで『目指すべき方向』として柔軟に捉えることです。そして、パーパスを日々のKPIや評価制度にどう無理なく組み込むか、試行錯誤を続ける必要があります。失敗から学び、改善を重ねる iterative（反復的）なアプローチが不可欠だと痛感しています。」
岡田氏は今後のビジョンについて、パーパスをさらに深く組織文化に根付かせ、多様な個人がそれぞれの専門性をパーパス実現のために最大限に発揮できる環境を創ることだと語ります。「パーパスは組織を一つにする接着剤であると同時に、個々の創造性を解き放つ鍵でもあります。私たちの『なぜ』を追求し続けることで、〇〇業界、そして社会全体のより良い未来の創造に貢献していきたいと考えています。」
読者への示唆
岡田氏のストーリーからは、パーパスが単なる経営理念ではなく、組織の「挑戦」を後押しし、「創造」を駆動する源泉となり得る可能性が示唆されます。変化への対応や新しいアイデア創造に悩むビジネスプロフェッショナルにとって、自身の組織やクライアントの「なぜ」を深く問い直し、それを起点に戦略や活動を再構築することの重要性を改めて考える機会となるのではないでしょうか。具体的なパーパス創造・浸透のプロセスや、そこから生まれた創造事例、そして失敗からの学びは、抽象論に留まらない実践的なヒントを提供してくれるはずです。